Il lento processo di trasformazione che ha investito le Pubbliche amministrazioni in merito alla gestione delle risorse umane, è approdato, soprattutto nell’ultimo decennio, all’analisi e agli interventi sui contesti lavorativi. Anche nella PA, applicando metodologie nate in altri contesti lavorativi e progettate per le analisi di organizzazione, si è assistito ad un crescente interesse verso la conoscenza dei nuclei culturali e delle pratiche organizzative interne agli ambienti di lavoro, soprattutto in vista dell’accrescimento delle migliori condizioni per la maggiore efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa.(1)
Il mutamento d’approccio è importante, e va sottolineato, anche in contrapposizione ai detrattori disinformati e superficiali della PA, giacchè si è via via focalizzato anche dentro le varie realtà della Pubblica Amministrazione il concetto di Benessere Organizzativo, inteso come la risultante dinamica di un corretto rapporto tra le persone e l’organizzazione; esso sembra in grado di offrire maggiori strumenti di comprensione in tema di qualità del lavoro e di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità di lavoro.Da questo punto di vista, una corretta comprensione del clima interno delle organizzazioni risulta necessaria ed ineludibile per investire su relazioni interpersonali che si basino su valori condivisi e anche per conoscere ed agire sull’attività ordinaria.
Nonostante qualche incertezza dovuta ai diversi metodi di approccio, il livello di conoscenza raggiunto da alcune discipline sui processi, sull’innovazione tecnologica e sulle culture organizzative è tale da consentire la progettazione nell’ambito di tutte le organizzazioni - in particolare in quelle pubbliche, per le quali la responsabilità verso l’intera collettività è centrale – di piani di sviluppo organizzativo volti a salvaguardare il benessere collettivo nell’ambiente di lavoro. Tale approccio costituisce oggi una sfida complessa ed un valido elemento di stimolo per operare trasformazioni culturalmente innovative all’interno delle amministrazioni pubbliche.(2)
E’ in questo complesso contesto che si colloca l’esperienza “pilota” da parte di una grande e articolata organizzazione quale è l’INAIL, estesa e radicata su tutto il territorio nazionale.
L’INAIL, con un innovativo progetto (3), ha istituito al proprio interno la figura del Consigliere di fiducia contro le molestie sessuali, la cui competenza è per il momento circoscritta ai soli casi di “molestia” sessuale.
Con il preciso intento di realizzare al proprio interno le migliori condizioni di benessere nell’ambiente di lavoro (4), attivando una concreta politica di parità di trattamento tra uomini e donne nell’ambito del lavoro, l’INAIL ha emanato un proprio “Codice di condotta” (5) interno, prevedendo l’istituzione di un Consigliere di Fiducia con l’obiettivo di promuovere corrette relazioni interpersonali, basate su regole d’uguaglianza e di rispetto reciproco.
Prima di entrare nel merito della collocazione organizzativa e delle specifiche attribuzioni del Consigliere, è opportuno ripercorrere velocemente le tappe progettuali e normative che hanno portato all’istituzione di questa innovativa figura.La prima e decisiva fase d’avvio per la creazione di questa figura è da rintracciare nell’ambito delle politiche comunitarie. Il Codice e il Consigliere di fiducia sono stati ritenuti dagli esperti europei prima, e dai legislatori europei poi, degli strumenti fondamentali per contrastare fenomeni di discriminazione e di violenza nei contesti lavorativi, in grado di far fronte alle minacce più o meno gravi al clima lavorativo. Inoltre è opportuno sottolineare l’utilità rappresentata dalla creazione di questi nuovi “sensori”, in vista di un più attento monitoraggio della gestione dei conflitti e del malessere organizzativo. In particolare il Codice e il Consigliere di fiducia sono stati introdotti e disciplinati:
- dalla Raccomandazione della Commissione Europea ‘92/131 relativa alla tutela della dignità delle donne e degli uomini sul lavoro;
- dalla Dichiarazione del Consiglio del 18.12.1991 relativa all’applicazione della raccomandazione stessa con la quale si invitano gli stati membri a sviluppare e ad applicare politiche integrate volte a prevenire e a lottare contro molestie sessuali nel mondo del lavoro;
- dalla Risoluzione A3 – 0043/94 del Parlamento Europeo relativa alla “Designazione di un Consigliere nelle imprese o consigliere di fiducia”;
- dalla Risoluzione del Parlamento Europeo A5 – 0283/2001 che affronta il fenomeno del mobbing sul posto di lavoro.
Tali fonti di regolazione non vincolanti sono state integrate da fonti di regolazione vincolanti, come l’intera serie di direttive comunitarie antidiscriminatorie, recepite in ambito nazionale, che hanno lasciato inalterato il quadro normativo relativo al Codice di condotta ed al Consigliere di fiducia, istituendo un nesso significativo tra discriminazione, molestie e mobbing.(6)
In linea generale, ogni codice di condotta nasce come uno strumento normativo ed operativo di garanzia.(7)
E’ un atto auto - normativo con cui un datore di lavoro, in ottemperanza ai disposti normativi, intende affrontare il problema del “benessere organizzativo”, nel tentativo di promuovere un clima favorevole al rispetto della dignità dei lavoratori.
Quanto al Codice di condotta dell’INAIL, esso prevede all’art. 7 la figura del Consigliere di fiducia, una sorta di mediatore interno, un consulente esperto della materia, di cui vengono definite la sfera d’azione e delimitate le competenze, volte in via sostanziale alla prevenzione, gestione e risoluzione di casi di molestie, secondo le possibilità di intervento disciplinate dal codice stesso. Il Codice di condotta specifica, poi, i tempi e le modalità di individuazione ed attribuzione del ruolo al Consigliere di fiducia, che nel caso dell’Inail è una figura interna, individuata tra i dipendenti, attraverso l’espletamento di una procedura disciplinata nell’art. 8, il cui mandato ha durata quadriennale, rinnovabile una sola volta. Le caratteristiche che dovrebbero connotare la figura del Consigliere sono: riservatezza, affidabilità e autonomia di giudizio. L’attività del Consigliere, investito di un ruolo attivo per la concreta attuazione del Codice di condotta, prevede un certo numero di azioni specifiche:
- l’informazione ai colleghi con la presentazione del ruolo;
- la progettazione di azioni di monitoraggio per rilevare e valutare il clima interno;
- la pianificazione di interventi organizzativi e/o individuali per assicurare il concreto raggiungimento del benessere organizzativo auspicato.
La cifra sostanzialmente operativa e propositiva del ruolo del Consigliere di fiducia, si evidenzia anche in relazione alle modalità di intervento previste dal Codice, definite come procedura formale e procedura informale. Proprio la procedura informale è, se vogliamo, lo specifico del ruolo del Consigliere di Fiducia. Con questa procedura, così come è stata disegnata dall’amministrazione all’art. 10, il Consigliere cerca di intervenire – in via preventiva o a crisi avvenuta – su episodi e contesti in cui si verificano situazioni di malessere o di discriminazione. Gli strumenti che il Consigliere può concretamente utilizzare sono in via principale l’ascolto, la mediazione ed eventualmente la proposta di soluzioni organizzative e logistiche idonee al ristabilirsi di un clima lavorativo sereno.La procedura formale, invece, è ampiamente nota e già praticata dalle amministrazioni, visto che essa si estrinseca sostanzialmente in ambito disciplinare e sanzionatorio. Si ricorre a questa procedura, su volontà del dipendente che si ritiene danneggiato, con le consuete modalità previste dai disciplinari, con la denuncia all’Ufficio Di Disciplina e/o alle Autorità Giudiziarie. Essa rimane come ultima risorsa quando non sono più ipotizzabili tentativi di soluzione informale della crisi; il ruolo del Consigliere, in questo frangente, è quello di assistere la persona danneggiata nelle operazioni di denuncia.
______________________
Note
(1) Vedi a questo proposito F. AVALLONE, M. BONARETTI, Il Benessere Organizzativo.Un approccio per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, Rubbettino, Cosenza, 2003 e F. AVALLONE, A. PAPLOMATAS, Salute organizzativa. Psicologia del Benessere nei contesti lavorativi, Raffaello Cortina, Milano, 2005
(2) Nella realtà italiana, l’esigenza del benessere organizzativo è uscita dall’ambito strettamente teorico, trovando un primo riconoscimento in una direttiva del Ministero della Funzione Pubblica del 2004. (http://www.funzionepubblica.it/dipartimento/documentazione/circolari_direttive/documentazione_archivio_2004.htm)
(3) L'impulso fondamentale per questo progetto si deve al CPO, Comitato Pari Opportunità, attivo nell'INAIL già da molti anni. Si è deciso recentemente di attribuire ai consiglieri interni anche la competenza sul mobbing.Su questo punto ritorneremo con un intervento specifico.Sull’istituzione della figura dei Consiglieri di fiducia, vi sono diversi progetti a livello di enti locali e per di più concentrati nell’area nord-est dell’Italia.
(4) Sono queste le parole riportate nel preambolo al “Codice di condotta” adottato dall’Inail.
(5) CdA INAIL. Deliberazione n. 9 dell'11 gennaio 2005.Codice di condotta da adottare nella lotta contro le molestie sessuali.
(6) Si veda la relazione, non pubblicata, dell’Avv. Laura Damiani, dell’Avvocatura Generale INAIL, tenuta in occasione della giornata di studio organizzata dal C.S.M. presso la Corte d’Appello di Roma, nel gennaio 2008, sul tema della Sicurezza sui luoghi di lavoro. I riferimenti giuridici citati sono tratti da questa relazione.
(7) Un interessante lavoro di ricognizione sui codici di condotta emanati da varie amministrazioni è stato compiuto nell’ambito del Corso di Perfezionamento presso l’Università di Verona, tenuto dalla Prof.ssa Laura Calafà.
Nessun commento:
Posta un commento